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　　地球人都知道，現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)銷售越來越重要，網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)大軍越來越龐大。年輕人有時(shí)甚至不愿下樓購物，寧可網(wǎng)絡(luò)下單等快遞，因?yàn)橐呀?jīng)習(xí)慣了店家的七天無理由退換貨，習(xí)慣了買完東西還可以打個(gè)分，給好評或?qū)懖钤u曬體驗(yàn)。
　　
　　傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商已經(jīng)勢不可擋。但傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型做電商，始終難免投鼠忌器。事實(shí)上，現(xiàn)在號稱轉(zhuǎn)型的不少傳統(tǒng)的巨無霸企業(yè)，線下經(jīng)銷商的銷量始終是大頭，很多都是占了80%以上。如果轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)得太猛，線上對線下沖擊太大，激起經(jīng)銷商集體對抗，只要聯(lián)合起來不拿貨，不要說半個(gè)月一個(gè)月，就是連著3天不拿貨，都會讓業(yè)績大幅下滑，讓老板心里發(fā)慌。也正因著這一層，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商，似乎總處在一個(gè)左右為難的地步。在我看來，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商的過程中，要處理好經(jīng)銷商的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)業(yè)績的順利增長而不是相反，關(guān)鍵就是解決好利益分配的問題。
　　
　　不能“兩手都硬”
　　
　　首先跟大家說說我所知道的一個(gè)例子。某個(gè)已經(jīng)有15年歷史的企業(yè)，在全國有4000多個(gè)經(jīng)銷商，經(jīng)銷商規(guī)模普遍都不大。這個(gè)企業(yè)應(yīng)該說很有互聯(lián)網(wǎng)敏感度，幾年前就已經(jīng)知道捕捉網(wǎng)上的生意機(jī)會，在行業(yè)里積極投身互聯(lián)網(wǎng)，在天貓、京東等開旗艦店，在唯品會上做特賣等等，基本上一個(gè)月能做到一個(gè)多億。現(xiàn)在的情況就是，該企業(yè)網(wǎng)上電商做得很強(qiáng)大，還不允許經(jīng)銷商網(wǎng)上開店。今年線下銷售出現(xiàn)了40%的下降，經(jīng)銷商找理由就是，網(wǎng)上的生意大大沖擊了其線下經(jīng)銷商的生意。這里面雖然也有市場不景的因素，但卻是其線上線下利益沒有平衡好的惡果。搞得現(xiàn)在經(jīng)銷商隔三差五聯(lián)合起來找公司鬧。鬧是一回事，zui大的隱患還在于，經(jīng)銷商離心離德，對品牌的忠誠度大大下降，甚至出現(xiàn)一些經(jīng)銷商掛著他的牌子在線下做引流，而在店里賣別人的牌子。實(shí)際上，對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，現(xiàn)在網(wǎng)上的銷量和線下比，發(fā)展得再好，仍然占的是小頭。而且，線下經(jīng)銷商反彈太大，對電商的進(jìn)一步發(fā)展反過來也形成障礙和負(fù)面影響。
　　
　　究其原因，筆者認(rèn)為，該企業(yè)采取的“兩手都硬”的手段是造成目前局面的zui主要原因。事實(shí)上，傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型電商的過程中，很容易被一下子“去中介化”的巨大利潤空間所誘惑。傳統(tǒng)企業(yè)原來省代、地區(qū)代，一級級代理的模式，攤薄了企業(yè)的利潤。通過電商一下子可以“去中介”直達(dá)消費(fèi)者，企業(yè)會突然發(fā)現(xiàn)自己賣貨的利潤空間大了許多。譬如以前經(jīng)過經(jīng)銷商，只能獲得30%利潤的，*繞開經(jīng)銷商以后，廠家能占到60%甚至更大的利潤。厚利當(dāng)頭，于是企業(yè)采取“兩手硬”的手段，一方面是在網(wǎng)上搞大清理，凡是未經(jīng)其*的店全部投訴、關(guān)店；一方面自己組建隊(duì)伍，*撇開經(jīng)銷商，開自己的旗艦店。
　　
　　經(jīng)銷商線下的生意本來就已經(jīng)越來越難做，線上開店又得不到企業(yè)的任何支持，甚至還被打著“清理”的口號進(jìn)行打壓，經(jīng)銷商線下賺的錢也養(yǎng)不了電商團(tuán)隊(duì)，這就逼得很多經(jīng)銷商幾乎無路可走。這種情況下，企業(yè)自己的旗艦店、專賣店做得越強(qiáng)大，經(jīng)銷商受到的沖擊也就越大，zui后只能導(dǎo)致經(jīng)銷商們放棄這個(gè)品牌的代理權(quán)，另謀出路。
　　
　　鼓勵(lì)經(jīng)銷商“賽馬”
　　
　　與上面所述這家企業(yè)不同，另一家企業(yè)采取的則是另一種做法。首先，這家企業(yè)在轉(zhuǎn)型做電商的時(shí)候就明確了和各大經(jīng)銷商之間的關(guān)系處理原則：利益共享。企業(yè)開旗艦店，同時(shí)也鼓勵(lì)經(jīng)銷商“賽馬”，在各個(gè)平臺上開專賣店。企業(yè)在政策和資源投入上都一樣支持，經(jīng)銷商們干得好不好都看各自的投入和努力。
　　
　　原來線下的經(jīng)銷商反對網(wǎng)上，是因?yàn)橛X得網(wǎng)上搶了自己的生意。但實(shí)際上，他們也意識到，電商是大勢所趨。而且，象“6.18”、“雙11”這樣的日子，網(wǎng)絡(luò)大型*活動(dòng)時(shí)候，很多消費(fèi)者，都會通過PC端也好，移動(dòng)端也好，通過各種網(wǎng)絡(luò)宣傳接觸到*信息。特別是年輕人，雖然平時(shí)沒有到店消費(fèi)的習(xí)慣，但卻會因?yàn)?ldquo;消費(fèi)狂歡購物節(jié)”，在這種特定的時(shí)候被吸引到經(jīng)銷商線上的店里來。許多經(jīng)銷商突然發(fā)現(xiàn)，如果能夠在線上抓住機(jī)會服務(wù)好他們，也一樣能夠?yàn)樽约旱木€下實(shí)體店吸引用戶。也許消費(fèi)者原來只想買某一樣?xùn)|西，但因?yàn)樵诮?jīng)銷商網(wǎng)店的體驗(yàn)好，也一樣可能被引導(dǎo)到經(jīng)銷商的實(shí)體店里去，買更多的東西。
　　
　　所以說，利益分配是關(guān)鍵。企業(yè)要帶著經(jīng)銷商一起玩。實(shí)際上，企業(yè)的旗艦店和眾多經(jīng)銷商一起做，在網(wǎng)上獲取的流量更大。
　　
　　帶著經(jīng)銷商一起玩的另外一個(gè)好處，就是原來企業(yè)沒做電商之前，網(wǎng)上有很多利用企業(yè)品牌做假貨的，也有少數(shù)不良經(jīng)銷商為了處理庫存等各種方便，在網(wǎng)上開店，清理庫存、殘次品等，出于這個(gè)目的，把價(jià)格定得很低。這樣一來，整個(gè)網(wǎng)上的市場就很混亂，對品牌造成傷害。比如原來在淘寶的集市店，也就簡稱的C店，有將近1000多家掛著該企業(yè)品牌的店，也看不出來都是誰在開。在天貓里有幾百家專賣店，里面有一半與該企業(yè)的營銷體系沒有任何關(guān)系，產(chǎn)品也五花八門。有的專營店里還賣其他品牌的產(chǎn)品，真是一片混亂。企業(yè)開始主動(dòng)轉(zhuǎn)型做電商以后，把代運(yùn)營收回來的*步就是把線上和線下的產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)隔，在網(wǎng)上進(jìn)行清理整頓，重新*。經(jīng)銷商在網(wǎng)上開店，公司向他們收50萬元的保證金。誰要是違反了游戲規(guī)則，就從保證金里扣。其它跟品牌沒有關(guān)系、貨源來歷不明的，一律投訴封店。
　　
　　雖然雷霆手段一開始也遇到一些阻力，特別是一些給企業(yè)做了十幾年的經(jīng)銷商，對收保證金很不理解。企業(yè)耐心解釋，給經(jīng)銷商灌輸電商的“平臺”意識，告訴他們，原來經(jīng)銷商偏安一隅，就算偶有小動(dòng)作，也僅僅是在當(dāng)?shù)卦斐韶?fù)面影響，但是在網(wǎng)上，如果哪個(gè)經(jīng)銷商不守規(guī)矩，影響到的就將是整個(gè)的共同體系。網(wǎng)絡(luò)是公開公平的。開始大家不理解，慢慢就都能理解，再經(jīng)過對投機(jī)取巧的某些經(jīng)銷商處罰過兩三次之后，基本就再?zèng)]有不守規(guī)矩的，數(shù)月后，就進(jìn)入良性循環(huán)。
　　
　　電商生意包教包會
　　
　　在網(wǎng)上轉(zhuǎn)型做電商，也是個(gè)技術(shù)活。不同經(jīng)銷商對電商的認(rèn)識有深有淺，投入有大有小。有些歲數(shù)大的經(jīng)銷商，以為開網(wǎng)店是按著銷量增加人，不懂得做電商和線下的玩法不一樣。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)的電商團(tuán)隊(duì)，就要有胸懷，不止自己要做生意，也要幫助經(jīng)銷商們增強(qiáng)認(rèn)識，教會他們做電商生意，一起成長。比如說經(jīng)銷商的團(tuán)隊(duì)不夠?qū)I(yè)，需要輸出相應(yīng)的培訓(xùn)，小到一張圖片的處理，大到*的玩法，都是如此。經(jīng)銷商原來都是自己小打小鬧，有的還在淘系的集市店上賣貨，賣的都是很低檔的貨。企業(yè)帶領(lǐng)大家一起搞了以后，現(xiàn)在經(jīng)銷商積極性很高，有的自己還組建了自己的專業(yè)電商團(tuán)隊(duì)，建立線上產(chǎn)品的庫存。一些銷量做得不好的經(jīng)銷商，也會主動(dòng)向企業(yè)要求，由企業(yè)的電商團(tuán)隊(duì)，每個(gè)月去幫他們做診斷、做分析和輔導(dǎo)。
　　
　　經(jīng)過2年時(shí)間，100多個(gè)經(jīng)銷商在網(wǎng)上開店，zui后優(yōu)勝劣汰剩下十幾家。企業(yè)利用自己的品牌影響力，利用一些很好的推廣模式，以“1+N”的方式，諸如在“6.18”、“品牌日”、“”、“雙11”等大促的時(shí)候，和一些排名靠前的經(jīng)銷商一起做活動(dòng)，做捆綁銷售，效果非常好。而且線上線下一起互動(dòng)，做得非常成功。
　　
　　經(jīng)過一系列改變后，zui直觀的效果就是原來該企業(yè)的電商讓人做代運(yùn)營的時(shí)候，網(wǎng)上的旗艦店也就幾百萬元的銷量，現(xiàn)在自營旗艦店加上經(jīng)銷商分銷的網(wǎng)上專賣店，每個(gè)月都做到了七八千萬元的銷量。企業(yè)電商業(yè)績增長的同時(shí)，經(jīng)銷商也心服。他們覺得，在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，企業(yè)并沒有拋棄他們，而是帶著他們一起玩。這樣一來，大家對企業(yè)的凝聚力也更強(qiáng)。